Zbigniew Drzymała: Udało mi się przetrwać kryzys

"Super Express": - Pana firma, Inter Groclin Auto, przeżywała wzloty i upadki, ale ostatnio wychodzi na prostą po kryzysie. Jaka jest teraz jej kondycja?

Zbigniew Drzymała: - Zdecydowanie lepsza niż jeszcze dwa lata temu. Przede wszystkim portfel zamówień wyraźnie się odbudował. Rośnie dynamika sprzedaży, w tym roku będzie o połowę wyższa. Co prawda nie od razu przełoży się to na zyski, bo koszty rozpoczęcia produkcji w ramach nowych kontraktów są duże. Za to już w przyszłym roku rentowność będzie zdecydowanie lepsza.

- Światowy kryzys ekonomiczny, który mocno dotknął całą branżę motoryzacyjną, nie oszczędził i pana. Doszło do głębokiej zapaści.

- Nałożyło się na to kilka zdarzeń. Kryzys przyszedł w momencie szczególnym, bo byliśmy w trakcie wielkich inwestycji. Przenosiliśmy znaczną część produkcji do nowych fabryk na Ukrainie. Mieliśmy spory portfel kredytów inwestycyjnych, a banki nagle je wypowiedziały. Dostaliśmy ultimatum - albo spłacimy szybko większość pożyczek, albo wypowiedzą nam kredyty obrotowe. Udało się jednak dojść do porozumienia, choć prawie dwa lata banki dyktowały nam ciężkie warunki współpracy. Musieliśmy przedstawić naprawdę dobre biznesplany i opinie najlepszych analityków giełdowych, żeby banki przekonać.

- Dużo jeszcze zostało do spłacenia?

- Zawsze są kredyty, ale tych trudnych praktycznie już nie mamy. A te, które są, spłacamy regularnie (łącznie ze spłatą rat kapitałowych) bez przeszkód dla bieżącej działalności spółki.

- Firma odbiła się od dna, ale sporo to pana kosztowało.

- Musieliśmy sprzedać część aktywów (produkującą impregnaty do drewna firmę Altax i klub piłkarski) i mocno ograniczyć produkcję, ale spłaciłem połowę kredytów. Jednocześnie zrezygnowałem z tych kontraktów, które były najbardziej narażone na skutki kryzysu. Mocno nam zaszkodził spadek zapotrzebowania na nowe samochody. Konieczna była bardzo bolesna restrukturyzacja, cięcie kosztów. To pociągnęło za sobą masowe zwolnienia, musiałem rozstać się z prawie połową z 5 tysięcy pracowników. To był jeden z najtrudniejszych momentów w moim życiu - i finansowo, i emocjonalnie. Część tych ludzi znałem od dziesięcioleci, nieraz całe rodziny, które pracowały w moich fabrykach.

Przeczytaj koniecznie: Zmień konto na lepsze - Jakie konta są najlepsze?

- Dużym ryzykiem dla pana firmy jest zawsze kurs euro.

- W latach 2007-2008 eksportowaliśmy ponad 80 proc. produkcji Groclinu. Silna wówczas złotówka (choć bardziej wynikało to z gry rynkowej niż z jej rzeczywistej siły) na pewno nie ułatwiała konkurencji na zagranicznych rynkach. Dzisiaj Groclin ma swoją receptę na podobny scenariusz. Gdyby złoty znowu bardzo się umacniał, możemy przenieść całą produkcję na Ukrainę, gdzie mamy swoje dwie fabryki, a koszty wytwarzania są dużo niższe. Mam jednak nadzieję, że złotówka już nie będzie rosła w takim tempie i proporcjonalnie wolniej do wzrostu PKB.

- Oprócz Ukrainy ma pan w odwodzie inne scenariusze?

- Rozpocząłem w tym roku współpracę z Boeingiem. To pod szyldem Groclinu. Natomiast prywatnie mam bardzo duży kapitał zainwestowany w ziemię i myślę o wejściu w branżę deweloperską. Nie jest mi to obce, bo z wykształcenia jestem budowlańcem.

- Jak pan wpadł na pomysł, żeby wytwarzać obicia do foteli samochodowych i inne akcesoria motoryzacyjne?

- Śmieję się, że tapicerkę mam we krwi, bo jako trzylatek niechcący przyszyłem sobie palec na maszynie w zakładzie tapicerskim ojca. Ale tak naprawdę wszystko zaczęło się od starej dacii, w której miałem francuski zagłówek. Usiłowałem ją sprzedać, ale nie było chętnych. Za to wszyscy chcieli kupić ten zagłówek. I to mi podsunęło pomysł, żeby je produkować. Powstał zakład elementów wyposażenia wnętrz samochodów, który potem przekształcił się w firmę polonijną, a później w spółkę Groclin (nazwa pochodzi od dwóch miejscowości - Grodzisk Wielkopolski i Clinton pod Nowym Jorkiem).

W latach 70. Polacy fascynowali się małym fiatem, kupowali go i przerabiali na wszystkie możliwe sposoby, dokładając różne elementy wyposażenia, które upodabniały go do prawdziwego auta. Zapotrzebowanie na akcesoria było gigantyczne, a import zerowy. Wtedy zacząłem produkować zagłówki, dziecięce foteliki, pokrowce na siedzenia, a potem kupiłem licencję na produkcję sportowych foteli samochodowych. Groclin dostarczał wówczas fotele do wszystkich samochodów produkowanych w FSM i do większości aut z FSO.

- Potem przerzucił się pan na wyższą półkę.

- Nie miałem wyboru, bo obie fabryki zostały sprzedane zagranicznym koncernom - Koreańczykom i Włochom, a oni mieli własnych dostawców. Trzeba było zająć się nowymi obszarami rynku - to był eksport całych siedzeń i poszyć głównie dla Volkswagena, Mitsubishi i Renault. Później zaczęliśmy współpracować ze wszystkimi koncernami w Europie, nie wykluczając tych najdroższych, jak Mercedes czy Porsche. Trzeba było spełnić wyśrubowane normy, jakie są w przemyśle samochodowym, ale naszym największym atutem były konkurencyjne ceny. Niestety, kryzys sprawił, że rynek motoryzacyjny się załamał i straciliśmy zamówienia.

- Czy trudno było odbudować markę?

- To długotrwały proces. Rozmowy z dostawcami wyposażenia rozpoczynają się rok, a czasem dwa lata przed debiutem nowego modelu auta na rynku. Żeby dziś mieć kontrakty, zacząłem je negocjować parę lat wcześniej. Wtedy wszystko się przedłużało, bo koncerny motoryzacyjne też nie wiedziały, jak się sprawy potoczą, jak świat wyjdzie z kryzysu. Terminy produkcji nowych aut przekładały się w czasie. Przez to ten dołek Groclinu był też trochę dłuższy. W tej chwili dobrze się dzieje w koncernach samochodowych, bo zarobiły one duże pieniądze w Chinach i Indiach. A to się przekłada na ich kondycję i możliwości produkowania nowych modeli. Jest zielone światło dla motoryzacji.

- Co to oznacza dla pana spółki?

- Że wraca normalność. W kolejnych latach w branży motoryzacyjnej powinno być tylko lepiej. Niepewna sytuacja w Afryce Północnej to dla nas duża szansa, żeby przejąć tamtejsze kontrakty. Koszty wytwarzania zaczęły tam lawinowo rosnąć, a i bezpieczeństwo dostaw stoi pod znakiem zapytania. Koncerny rozglądają więc za innymi obszarami. W grę wchodzi Ukraina, gdzie mamy ugruntowaną pozycję w motoryzacji.

- Od czego będzie zależała dalsza poprawa wyników spółki?

- Właściwie ona jest przesądzona. Nasze przychody będą rosły, możemy je podwoić bezinwestycyjnie. Musiałoby się zdarzyć coś ekstremalnego, żeby kontrakty, które negocjujemy, nie weszły do naszego portfela zamówień.

Zbigniew Drzymała

Polski przedsiębiorca, właściciel firmy Inter Groclin Auto S.A. Karierę w biznesie rozpoczął w 1997 roku, kiedy otworzył warsztat produkujący zagłówki samochodowe. W 2005 roku zajął 31. miejsce na liście najbogatszych Polaków tygodnika "Wprost".