Hubert Biskupski, zastępca redaktora naczelnego Super Expressu: – Czym właściwie jest local content? To pojęcie coraz częściej pojawia się w debacie publicznej. Czy zostało już formalnie zdefiniowane?
Wojciech Balczun, minister aktywów państwowych: – Local content to priorytet rządu, ale przede wszystkim filozofia myślenia – o tym, na jakim etapie jest polska gospodarka i co powinno być dla nas kluczowe. Jesteśmy w G20, szóstą gospodarką Europy. Stoimy przed gigantycznymi inwestycjami w energetyce, obronności i paliwach. Nasze myślenie jest takie, żeby beneficjentami tych procesów w jak największym stopniu były polskie firmy. Pracujemy nad formalną definicją, metodologią pomiaru i kodeksem dobrych praktyk. To nie jest projekt na dwie kadencje – to projekt na dekady. Nie chodzi o zmiany w przepisach, bo w ramach obowiązującego prawa jest ogromna przestrzeń do zagospodarowania. Chcemy zaszczepić sposób myślenia: myśl po polsku. Tak jak naturalnie funkcjonuje to we Francji, Niemczech czy Hiszpanii.
– Czy polskie firmy mają dziś realne kompetencje, żeby realizować duże projekty energetyczne?
Dariusz Lubera, prezes PGE: – Pamiętam lata 90., kiedy właściwie mieliśmy pustkę, jeśli chodzi o zaangażowanie polskich przedsiębiorców przy dużych projektach energetycznych. Po kilkudziesięciu latach mogę z pełną odpowiedzialnością powiedzieć: polskie firmy nie tylko mają porównywalne kompetencje, ale w wielu obszarach przewyższają dawną zagraniczną konkurencję. W dystrybucji PGE ponad 85 proc. działań realizuje w oparciu o local content budowany na bazie długotrwałych relacji. Nasi partnerzy muszą znać nasze plany z wyprzedzeniem, żeby mogli zaplanować swój rozwój: zakup sprzętu, zatrudnienie, finansowanie. W ciągu najbliższych dziesięciu lat aż 150 miliardów złotych z naszego budżetu inwestycyjnego trafi do polskich wykonawców. Co ważne, nie jako podwykonawcy trzeciego szeregu, ale jako liderzy konsorcjów. Przy budowie magazynów energii w Żarnowcu udział komponentu krajowego sięga 75 proc. Przy projekcie Baltic 9 zakładamy, że osiągniemy ponad 40 proc.
– Panie prezesie Paszkiewicz, jaka jest według pana największa wartość dodana z local content?
Remigiusz Paszkiewicz, prezes KGHM: – Przede wszystkim budowanie kompetencji – i to zarówno w firmach dużych, jak i małych. Górnictwo miedziowe ma w Polsce 65-letnią historię. Na starcie nie było ani polskich technologii, ani wyspecjalizowanych maszyn. Po latach okazało się, że produkujemy w kraju większość niezbędnych do wydobycia rudy miedzi urządzeń i pojazdów górniczych. Co więcej – firmy, które współpracując z KGHM zdobyły te kompetencje, sprzedają dziś własne maszyny na całym świecie. To jest właśnie long game: inwestycja w kompetencje, która procentuje eksportem. Chcę pokazać jeszcze jeden wymiar. Niedawno z jednym z największych polskich banków przygotowaliśmy wspólnie instrument finansowy – zarejestrowany zgodnie z regulacjami w Nevadzie – do sfinansowania naszych urządzeń górniczych w Stanach Zjednoczonych. Zrobiliśmy to z polską instytucją: my znaliśmy miejscowe regulacje, a bank rynek finansowy. Polskie firmy działające razem za granicą wypracowują zysk, który w całości wraca do Polski.
– Polska Spółka Gazownictwa realizuje inwestycje z 96-procentowym udziałem lokalnych firm. Jak to możliwe i jak to działa w praktyce?
Szymon Paweł Moś, prezes Polskiej Spółki Gazownictwa: – Patrzę na local content z trzech perspektyw: komunikacyjnej, finansowej i formalnej. Komunikacja to fundament. My rokrocznie stabilnie inwestujemy w Polsce ponad 3 miliardy złotych. Spotykamy się z około tysiącem wykonawców – mamy 17 oddziałów terenowych, więc jesteśmy blisko lokalnych społeczności.
Komunikujemy się w sposób czytelny, rzetelny i przejrzysty – dzięki temu dajemy naszym partnerom możliwość zaplanowania swojego rozwoju pod kątem budowy własnych kompetencji, żeby mogli realizować coraz bardziej wymagające kontrakty. Łączy nas stabilna wieloletnia relacja.
Dlatego tak ważna jest też perspektywa finansowa – wiemy z rozmów z naszymi wykonawcami, że bariera płynnościowa bywa dla nich nie do przejścia. Dlatego wprowadziliśmy factoring: w ciągu dwóch dni od spełnienia warunków firma otrzymuje zapłatę. Zrobiliśmy to z polskim bankiem. Bo nasi wykonawcy właśnie tego oczekiwali – i dostarczyliśmy im to narzędzie.
Jest też perspektywa formalna. Jesteśmy w Unii Europejskiej, obowiązuje nas wspólny rynek. Ale my chcemy bariery pokonywać razem z naszymi wykonawcami. Przykład? Jako członek Grupy ORLEN wdrożyliśmy nowoczesną platformę zakupową i przeszkoliliśmy z jej obsługi 400 podmiotów, żeby bariera wejścia nie wykluczyła nikogo, wręcz odwrotnie. Chcemy, żeby narzędzia, które stosujemy, budowały kompetencje wykonawców – nie tylko dla nas, ale także gdy będą startowali w innych postępowaniach.
Chcę też powiedzieć wprost: stabilna regulacja potrafi być błogosławieństwem. Zaangażowaliśmy się mocno w rozwój rynku biometanu. W Polsce możliwe jest wyprodukowanie szacunkowo 4 miliardów metrów sześciennych biometanu z polskiego substratu – tutaj na miejscu. To jest local content w czystej postaci. Polscy producenci są gotowi, jesteśmy z nimi w dialogu. Czekają tylko na pewność regulacyjną. Gdy prawo idzie w odpowiednim kierunku, ten potencjał można uruchomić bardzo szybko. 90 proc. naszych kontrahentów to firmy z wyłącznie polskim kapitałem – rodzinne biznesy, które rosną od małych podmiotów do spółek publicznych. Słowa klucze to stabilność, rzetelność, przewidywalność – nie tylko z powodu naszego najważniejszego zadania, jakim jest dostarczanie paliwa gazowego, ale także ze względu na rozwój naszych wykonawców i budowę komponentu krajowego.
– Panie prezesie Bil, Baltic Power to 20 proc. local content, Baltic East ma osiągnąć 45 proc. Jak?
Janusz Bil, prezes ORLEN Neptun: – Łańcuch dostaw dla morskiej energetyki wiatrowej w Polsce wciąż nie jest dojrzały – i to jest nasze główne wyzwanie. Z dotychczas wydanych środków na fazę przygotowawczą Baltic East – ponad 100 milionów złotych – ponad 90 proc. trafiło do polskich firm, w tym do spółek z grupy Orlen. Ale przy fazie budowy, wartej 14,5 miliarda złotych, skala jest zupełnie inna. Nie mamy w Polsce producentów morskich turbin wiatrowych – a to ponad 30 proc. nakładów. Mamy za to wykonawców drugiego i dalszego szeregu. Od dostawców Tier 1 wymagamy dziś raportowania udziału podwykonawców. Tam, gdzie polskie firmy zdobywają kompetencje – jak przy fundamentach czy kablach – pomagamy im wejść na poziom bezpośredniej współpracy z deweloperem. Gdzie kompetencji jeszcze nie ma, zachęcamy do konsorcjów z partnerami technologicznymi.
Nie boimy się instytucji kontrolnych. Bezpieczeństwo dostaw, krótszy łańcuch logistyczny, ślad węglowy, ryzyko geopolityczne – to wszystko ma wymierną wartość, którą można wycenić i obronić. Poza tym kryterium najniższej ceny bywa pułapką: ktoś świadomie subsydiuje ofertę, żeby wyciąć lokalną konkurencję. Niemcy w motoryzacji przekonały się o tym boleśnie. Nie możemy pozwolić sobie na powtórzenie tego błędu.
Jest jeszcze kwestia zarządzania. Local content nie zadziała, jeśli zostanie ogłoszony z góry jako hasło i na tym się skończy. W ORLEN Neptun wbudowaliśmy go w cele pracowników na każdym szczeblu – każdy ma swój element lokalnego komponentu. To zmienia codzienne myślenie: przy każdym postępowaniu zakupowym naturalnym odruchem staje się pytanie, czy jest polska firma, która może to zrealizować. A jeśli jest – jak skonstruować warunki, żeby nie wyeliminować jej z powodu arbitralnego kryterium, na przykład wymaganego trzyletniego doświadczenia w branży, która w Polsce ma trzy lata. Zbudowaliśmy też port instalacyjny w Świnoujściu – to nasza inwestycja w łańcuch dostaw i własne bezpieczeństwo. Już pracują tam ludzie, ponad 20 lokalnych firm świadczy usługi. Z naszego portu będziemy instalować nasze projekty. Myślimy po polsku i bronią nas wyniki.
– Enea ma pełnomocnika zarządu ds. local content. Co to mówi o podejściu do tematu?
Grzegorz Kinelski, prezes Enea: – To oznacza, że traktujemy to poważnie i systemowo. Zadaniem pełnomocnika jest ujednolicenie podejścia w całej grupie i pomoc poszczególnym spółkom w odkryciu metod, które często już stosujemy, ale nie zawsze spójnie. Bo local content to nie jest jedna wielka zmiana. To tysiąc małych rzeczy w różnych liniach biznesowych – inne w dystrybucji, inne w wytwarzaniu, inne w planowanych inwestycjach wiatrowych.
Jeśli chodzi o kompetencje – widzę je bez ograniczeń. Projektowanie opieramy wyłącznie na polskich firmach. Mamy świetnych inżynierów i kierowników projektów na poziomie, który pozwoliłby prowadzić budowy wszędzie na świecie. Lejemy polski beton pod fundamenty elektrowni gazowych, montujemy polskie konstrukcje stalowe przy stacjach wysokiego napięcia. W dystrybucji ponad 90 proc. to komponent krajowy, w wytwarzaniu – 75 proc. Prowadzimy też dialog z uczelniami i instytutami badawczymi – nie tylko po to, żeby korzystać z polskiej wiedzy dziś, ale żeby budować technologie, które polskie firmy będą eksportować przez kolejne dekady. Te miliardy, które mamy do wydania w transformacji energetycznej, powinny pracować dla polskiej gospodarki nie tylko teraz, ale przez długie lata.
– Panie ministrze, da się przeliczyć local content na złote?
Wojciech Balczun: – Nie mam dziś liczby, ale nie mam żadnych wątpliwości, że ta zmiana przełoży się na gigantyczne sumy. Gdy zlecaliśmy offshore w 90 proc. partnerom zagranicznym, zysk trafiał na Zachód, a u nas zostawała minimalna marża – i kłopoty. Dlatego rozmawiamy z GUS: pilotażowo jeszcze w tym roku uruchomimy metodologię mierzenia local content w statystykach narodowych. To da nam możliwość policzenia realnych korzyści. Minęło ponad 30 lat od transformacji. Jesteśmy 20. gospodarką świata, liderem w Europie. Przestaliśmy być ubogim krewnym Zachodu – a wręcz w wielu obszarach go wyprzedzamy. Mówiąc o local content, mówimy jednocześnie o internacjonalizacji: chcemy wspierać polskie firmy za granicą. Doszliśmy do momentu, w którym cały świat docenia polski sukces. Czas, żebyśmy docenili go i my sami.
i
Podcasty
Playlisty tematyczne
